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建设公司基层访谈专栏
访62号科研楼项目部经理王洋
日期:2015-12-29    来源:

基层访谈

                  ——访62号科研楼项目部经理王洋


记者:如何完成2015年工作目标和任务?

王洋:2015年是62号科研楼项目至关重要的一年,主要工作任务为5.30出±0.00、9.30主体结构封顶、年底实现封围亮相等目标。项目模式的特殊性、场地狭小、工程体量大、5.30及9.30工期的紧迫、安全质量要求高、深基坑作业、结构设计复杂、施工组织难度大,如何科学合理的组织施工,实施总承包管理,是摆在我们面前的难题。

项目部着重围绕以下几方面开展工作:一、坚持生产是龙头,制定详细周密的施工进度计划,科学合理的组织人、材、机、法、环,确保工期目标的实现。二、技术先行,加强施工技术管理,强化过程控制,确保施工质量。三、文明施工,强化安全标准化管理,提升现场管理水平,确保安全无事故。四、严格履行建设公司及集团总承包部各项规章制度,及管理审核流程,提高效率,项目精细化管理,全员提升管理水平,促经济效益。五、加强材料成本管理,协调外加工场地与现场的步调一致,确保项目地处三环内的材料供应。六、统筹安排各专业分包的进场,加强组织协调、质量管控、安全生产,实施总承包管理。七、现场各项管理要常态化,进度、质量、安全、成本的管理均要保持受控状态,随时经得起各级部门领导的检查检验。

目前,项目已按工期目标完成主体结构施工任务,5月18日提前12天完成地下结构施工,9月28日提前2天完成主体结构封顶,11月15日提前完成二次结构外墙砌筑将作业面全部交予幕墙施工单位,为年底封围亮相创造先决条件,二次结构砌筑将于11月30日全部完成,地上室内作业面也将如期交予精装单位,2015年62号科研楼建设公司承建范围内各项施工任务均按期完成,各项工作目标均已见成效。

记者:围绕“五抓人心”,项目部如何开展好自身工作?

王洋:在以王志文董事长为中心的新一届领导班子带领下,公司围绕“五抓人心”,采取了一系列改革发展新举措,取得了骄人成绩,让公司上下焕然一新,职工工作热情空前高涨。62号科研楼项目部在这一新形势下,贯彻落实“抓项目管理,留住人心”这一目标开展各项工作。对于建筑企业,项目管理水平是市场竞争的核心力。没有雷同的施工过程,没有绝对可复制的施工经验,没有一成不变的管理办法,这是项目管理的最大特点。但是,任何项目都是工期、安全、质量、经济效益和社会效益的综合平衡,如何寻找这个最佳平衡点就是项目管理的艺术所在。62号科研楼工程是集团自主开发、设计、监理、施工、运维的一体化项目,从大局出发,在完成自施任务的同时,发挥总承包管理机能,确保按既定目标高标准完成施工任务,重塑公司的形象,是62号科研楼工程项目管理的核心。

目前,项目已顺利通过“北京市绿色安全工地”、“北京市结构长城杯”验收工作,并已完成“北京市建筑业新技术应用示范工程”的立项工作,接受了中质协质量保证中心关于“质量、环境、职业健康安全管理体系”的外审工作。与此同时集团范围内,6月2日集团安全月启动仪式在此揭幕,7月4日集团劳务实名制管理现场观摩会在此举行,9月25日集团模架协会进行了“集团优秀模架设计与应用工程”观摩。这些成绩的取得,彰显了项目管理的整体管理水平,肯定了项目职工的工作成效,增强了项目职工的荣誉感,极大地稳定了职工队伍。

记者:在今后的工作中如何结合“三严三实”专题教育,开展好基层党建工作?

王洋:62号科研楼党支部结合“三严三实”专题教育,把提高党员干部的工作能力和工作责任心作为工作的主线,结合基业大厦施工建设的特殊性,项目部党员干部以身作则,大部分节假日都会自觉放弃休息,坚守岗位,同时带动了全体职工,保证了工程的正常运转。

与此同时,项目部还要不断加强领导班子整体团队建设,激发战斗活力。领导班子把自身建设和思想作风建设放在首位,加强政治理论学习,班子成员之间工作相互支持、密切配合,遇事沟通,关系融洽,整体团结,工作热情高,领导带头示范作用。坚持领导班子例会和碰头会制度,集体讨论项目部重大事项,群策群力,发挥大家的智慧。经理部还制定了一系列的管理制度,用制度管权、管事、管人。班子成员的工作接受全体员工的监督,让权力在阳光下运行,真正做到廉洁自律,为企业的风清气正树立榜样。

项目经理,对项目负全面管理责任,这就要求始终把项目利益、全体职工利益放在首位,坚决遵守国家和公司的各项法律法规、规章制度,用“严、正、明、公”作为用权的尺度,严于律己,实以治本,真抓实干,以身作则,心正则行正,权正则身正。

记者:如何提升项目经营管理能力,强化成本管控,不断提升利润空间?

王洋:一个项目的管理,归根结底就是经济活动的全过程反映。项目部以“进场之日即是结算之时”为经营管理工作的思路,始终贯穿于项目管理的全过程。

建设公司作为基业大厦工程的执行总包,真正的施工方,虽然与建设单位未形成有效的经营合同、协议。项目部在工程开工之初,便依据此项目的特殊性做出了有针对性的经济活动分析方案和具体实施方案,组织项目全体员工学习,熟悉工程经营风险,各分包合同条款,对现场发生的影响工程成本变动的方面,及时组织相关业务人员做好技术和经济洽商。劳务分包采用扩大式,将成本基本锁死,避免了项目自行供应造成的管理漏洞,有力地支持了项目的成本控制。充分了解集团材料设备采购的平均水平,在招标的基础上进行谈判,确保价格水平在集团平均水平以下。需额外增加的费用项目的签证及时上报甲方,为今后结算工作做基础,对现场存在的难点编制专项施工方案,为今后的经营结算打好基础,定额亏损项目与甲方进行沟通,交由精装单位一起施工。工期压缩需要的材料设备投入在施组和方案中进行较细化的编制,经监理审核,作为今后结算的依据。管理人员随工程进展逐步调整,减少不必要的管理费用支出。尽早展开对内结算工作,完成一项结算一项,既充分利用了现场人员对施工状态的了解,又为实际成本的发生提供了真实可靠的数据,规避潜在的索赔风险。项目部已着手开始主体结构劳务分包结算工作。目前,项目经营管理处于可控状态。

在公司领导及各部门的支持下,经过项目部全体职工的努力,2015年62号科研楼工程如期完成了既定目标,取得了一些成绩,但为确保2016年9月30日竣工验收目标的实现,任务更加艰巨,如何有效实施总包管理,做好后期经营结算工作,是下步工作重点。项目部会继续贯彻公司“五抓人心”的管理举措,抓好项目管理,带领项目团队向着竣工的总目标迈进。